ОБУЧЕНИЕ ТОПОВ: ВЫЗОВ, С КОТОРЫМ СТАЛКИВАЕТСЯ БЕЛОРУССКИЙ HR

Обучение топов: вызов, с которым сталкивается белорусский HR

13 июня в Минске прошел Белорусский T&D Forum 2024, и ТА Аспект взял интервью у спикеров:

Сергея Колесникова - основателя и бизнес-консультанта IHCA - и Евгении Лагонской - HRD группы компаний BY.TECH.

Эксперты поделятся своим мнением и расскажут, почему бизнес-симуляция эффективнее классического тренинга и кому рекомендуют ее выбирать.

Когда речь заходит об обучении руководителей, возникает много подводных камней. Чаще всего можно услышать: “Я это все знаю и не вижу смысла в тренинге”. Евгения, с какими вызовами вы сталкиваетесь при обучении руководителей BY.TECH?

Евгения: Обучение взрослых - это тот еще квест! Особенно, чтобы это было не “для галочки”, а действительно полезно для бизнеса, а сами участники понимали эту пользу. Сейчас на рынке очень много разных программ, бизнес-школ, тренеров и консультантов. И выбрать подходящий вариант - задача не из простых.

В нашей компании мы придерживаемся культуры постоянного развития. Делаем это без насилия и по запросу от самих сотрудников. Я хорошо понимаю, что перед любым планируемым обучением очень важно заинтересовать участников, снизить степень сопротивления. Ведь идеально, когда запрос на обучение идет непосредственно от участников. Мы оговариваем цели - и когда они совпадают с целями того, кого мы хотим обучить, - пазл складывается.

Есть примеры, когда что-то не складывалось? По каким причинам это происходит и как вы тогда поступаете?

Евгения: Конечно есть. Последний кейс, когда поступил запрос на обучение руководителя управления с целью развития и структурирования управленческих компетенций. Я предложила несколько открытых сборных программ на выбор. Остановились на тренинге, где была заявлена максимальная практикоориентированность, описано много кейсов, деловых игр. В общем, “продана” программа была отлично, личность тренера тоже известная с успешным прикладным опытом. Казалось бы, что может пойти не так?

И вот, спустя всего два занятия, как я узнала случайно, мой начальник управления перестал посещать обучение. В качестве своего ключевого аргумента руководитель отметил, что сама информация, качество ее подачи и обратная связь от тренера были для него не интересными и не вовлекающими, кроме того - он не находил вариантов для применения такого рода знаний в офисной рутине. И как предсказуемый результат - компания потратила деньги, время, получила демотивированного к обучению руководителя, который больше вообще не захочет посещать учебные мероприятия.

И что должен делать в такой ситуации HR?

Евгения: К сожалению, в такой истории сместить парадигму мышления руководителя на развитие становится крайне сложно. И здесь мне помогают проверенные тренеры, с которыми уже был положительный опыт сотрудничества. А также беседы с сотрудниками, в рамках которых уже я презентую программы обучения, демонстрирую обратную связь от участников предыдущих тренингов. При необходимости мы можем организовать личную встречу тренера и участника с целью установления доверительных отношений, выявления ключевой глубинной потребности в обучении и формировании единого образа итогового результата, который понимают и принимают обе стороны - как участник так и тренер.

Знаем, что недавно вы реализовали проект трансформационной бизнес-симуляции “Юпитер 2525” в BY.TECH. На чем основывался ваш выбор?

Евгения: Да, это был наш первый опыт использования бизнес-симуляции. На первый взгляд, задача вроде как и не сложная - сплотить команду топ-менеджеров и руководителей для достижения единой цели. Они должны научиться работать сообща и достигать общей общего результата. Мы с СEO обсудили формат развития наших лидеров и пришли к выводу, что ни тренинг, ни командообразование ожидаемого эффекта не дадут. Я же, как поклонница темы бизнес-симуляций и особенно шведской школы обучения, занялась поиском схожих предложений у нас на рынке обучающих услуг и заинтересовалась продуктом “Юпитер 2525”. На мой взгляд, именно эта бизнес-симуляция максимально подходила под наши цели.

Какие ставили цели перед собой и командой BY.TECH?

Евгения: Мы выделили три основные цели:

Первое - это прокачка взаимодействия. Нам хотелось, чтобы руководители в игровой форме решали сложные задачи бизнеса, максимально приближенные к реальной жизни. Ведь у многих есть проблема с тем, что между отделами не всегда гладко выстроены процессы и коммуникации. Мне было важно это изменить. Чтобы руководители не просто “дружили между собой” (это обычно дает командообразование), а умели договариваться win-win с пользой и для подразделения, и для бизнеса.

Второе - убрать “замыленный взгляд”. Это когда у руководителя сформировано искаженное представление о действительности, потому, что он не видит всей картины целиком. Например, финансовому директору важно уметь смотреть на бизнес глазами маркетолога. А коммерческому директору - глазами главного бухгалтера.

Третье - посмотреть на софт-скиллы руководителей и определить их зоны развития. Круто, что у “Юпитера 2525” есть особенная часть, которая называется “Квантовый скачок”, где мы можем обсудить, какие действия участников привели к успеху или неудаче, а тренер в этот момент дает инструменты, которые помогают решать эти задачи эффективнее.

Сергей, вы автор “Юпитера”. Что вы вкладываете в понятие бизнес-симуляции?

Сергей: У меня есть аналогия на этот счет. Подготовка человека для полета в космос – это 2 года усиленных тренировок, когда используются сложные симуляторы невесомости и физических перегрузок. Ведь иначе никто не допустит космонавта до управления космическим кораблем.

Для меня бизнес-симуляция - это тренажер, позволяющий в безопасной среде отработать определенные навыки с отсутствием реальных рисков для бизнеса. Но при этом сохраняется полное подобие экономической и социальной среды, в которой работает бизнес. Тут акцент идёт на максимальную реалистичность.

Для справки, во всем мире бизнес-симуляция - эффективный способ трансформации мышления и поведения управленца. В 2023 году технологию бизнес-симуляций используют в корпоративном формате 75% компаний уровня Google, Amazon, Apple, HP, Pfizer, Сбербанк, Билайн др. Есть достаточное количество исторических фактов, которые свидетельствуют о том, что компании выходили из состояний банкротства, благодаря тому, что начинали использовать бизнес-симуляции для развития управленческих команд.

Если говорить в конкретных цифрах, то согласно отчету Mordor Intelligence, ожидается, что мировой рынок бизнес-симуляций вырастет с 6,29 млрд долларов США в 2020 году до 25,54 млрд в 2026 году.

И все же, в чем отличия бизнес-симуляции от классических учебных программ?

Сергей: Часто бизнес-симуляцию сравнивают с деловыми играми или тренингами. Это не очень корректно, так как разница существенная, если не принципиальная. Знаете, есть такие телевизионные шоу - на которых людей забрасывают на необитаемый остров и они там должны выжить в течение месяца. Они предоставлены сами себе, нет средств к существованию, нет опыта взаимодействия и так далее. От каждого зависит то, сможет команда выжить или нет. Это очень похоже на бизнес-симуляцию, только мы помещаем людей в специально разработанную модель экономической и социальной бизнес-среды. Это как-будто всех ваших управленцев мы “закинули” в другую компанию и они должны быстро адаптироваться и начать ей эффективно управлять: начиная от поиска стратегии, заканчивая реализацией тактических планов. В “Юпитер 2525” несмотря на то, что участники помещены в космическую вселенную, руководители должны решать очень похожие задачи. Прямо как те, которые им приходится решать в своем офисе.

А если говорить о формате тренинга, то, как правило, там много самого тренера: он объясняет теорию, приводит примеры, делится опытом и т.д. Зачастую в тренинге созданы слишком искусственные условия, которые не обеспечивают полного погружения. Поэтому тренинги у меня вызывают другую ассоциацию. Как если бы необитаемый остров мы “воссоздали” на сцене и пригласили участников играть в спектакле. Хороший тренинг - это круто! Но надо понимать, что это совсем другая история и другой бюджет.

Правильно ли я поняла, в симуляции модератор не вмешивается в процесс работы команды?

Сергей: Да, в 1-ой части проекта “Юпитер 2525” модератор только направляет команду, оснащает инструкциями, хэлпами. Это важное условие, которое прописано у нас в “Паспорте модератора”. Команда должна сама, через собственные ошибки, провалы, достижения и “эврику” находить правильные решения, которые ведут к успеху. Это лучший процесс обучения, какой только можно придумать.

Евгения: Нужно понимать, что профессиональные продукты вроде “Юпитер 2525” разрабатываются с использованием теории обучения взрослых. Есть такая наука - андрагогика. Считают, что она не является частью педагогики, так как механизмы, которые используются в обучении взрослых иногда принципиально другие. И то, что работает в педагогике, - запрещено в обучении сотрудников компании. Я работала в нескольких бизнесах, общаюсь с коллегами на рынке HR и вижу, что иногда эти правила обучения из андрагогики нарушаются.

Логично предположить, что “Юпитер 2525” создан по законам андрагогики?

Сергей: Тут 2 важных направления разработки: методология и контент. В методологии мы использовали не только андрагогику 2000-х. Группа консультантов проштудировала все самые последние новинки по теме обучения взрослых и в нашей бизнес-симуляции используются идеи из трансформационной теории обучения, эмпирической теории, классической андрагогики и даже нейронауки. Что касается контента, то тут важно понимать, что смоделировать интерактивную экономическую среду могут только люди, которые реально управляли бизнесами. Симбиоз таких опытов дает возможность создать универсальную бизнес-модель, в условиях которой участники должны будут взаимодействовать и добиваться общего результата.

Евгения: Думаю, что каждый HR, который отвечает за корпоративное обучение, знает, что такое андрагогика. Причем, сегодня эта наука прогрессирует и вбирает в себя ряд очень интересных теорий, основанных и на социальных экспериментах, и на изучении мозга человека. Мне понравилось, что когда Сергей презентовал игру, он рассказывал, какие принципы они заложили в методологию “Юпитера”. Сегодня мы их также используем у себя в компании:

Принцип Эйнштейна. Только мои личные выводы меняют мое поведение.
Принцип Деятеля. Взрослые не учатся впрок. Важна практичность использования знаний прямо сегодня в работе.
Принцип повторяки. Рациональные люди могут посмотреть на себя “со стороны” и увидеть свои зоны развития, если они наблюдают продуктивную модель поведения других.
Принцип Дерево/Лес. Автор теории эмпирического обучения Колб назвал это абстрактной концептуализацией. Важно видеть проблему не там, где она возникла, а на порядок выше. Обучение “в лоб” не дает нужного эффекта, так как взрослому важно разобраться с первопричинами, а не заучивать “5 рецептов счастья”.
Принцип Экспериментатора. В сложных процессах только эксперимент дает возможность найти нужный результат

Что из этого и как вы используете в Юпитере 2525?

Сергей: Используем все эти, и еще несколько принципов, которые позволяют добиться трансформации. Если заметили, “Юпитер 2525” мы называем трансформационной бизнес-симуляцией. Используя принципы из теории обучения взрослых и разработанные нами механики, мы помогаем трансформировать мышление участников бизнес-симуляции и изменять их управленческое поведение.

Как сказала Евгения, взрослые учатся только тому, что для них будет практично, что у них болит прямо сейчас. В “Юпитере 2525” мы создаем сложную модель бизнеса, в которой им откликаются практически все ситуации. Участники сначала работают в одних командах, и - только начинают получать результат - происходят непредвиденные события и все нужно менять, передоговариваться. Изменения порождают внутренние кризисы в командах, с ними нужно оперативно разбираться. Далеко не все управленцы участвуют в стратегическом планировании бизнеса - а тут нужно это делать. И если сам не знаешь - найди того, кто поможет. Механика так построена, что участники меняют свои роли, примеряя и роль тимлида, ключевого игрока, эксперта, медиатора конфликтов, переговорщика и так далее.

Евгения: Я могу сказать, какие у меня были впечатления в момент самой симуляции. Есть глобальная цель. Вроде как она всем понятна. Но так выстроена логика взаимодействия, что у каждого оказывается цель своя. Это порождает споры. А времени на споры нет совсем. Был очень интересный момент притирки в командах. Потом мы начали давать отличные результаты. И бах - все опять изменилось. И нужно уже было объединиться не в микрокомандах, а всем 35 участникам в одну большую экспедицию на Юпитер. Все участники должны решить самую главную задачу: разработка функциональных стратегий и оперативных планов ее реализации в условиях изменений. Затем функциональные стратегии мы объединили в единую дорожную карту. Итогом было то, что “Совет мира” проверял карту на согласованность с помощью хэлпов и дополнительных инструкций.

Почему название “Юпитер”? Это какая-то отсылка к космической теме? Вроде рассказываете про типичные бизнес-задачи.

Сергей: Это тоже одно из правил. Мы используем проективные технологии. Чтобы не выводить в пространстве игры слишком прямые аналогии, которые будут барьерами для поиска нового (!) управленческого поведения.

Евгения: Я полностью согласна. Если бы нас “не увели” в космическую тему, то был бы риск, что некоторые участники увидят прямые аналогии с тем, что происходит в компании. Начали бы просто вести себя так, как всегда. Тогда нет трансформационного эффекта. Мне как раз понравилось, что симуляция сама проходит без участия модератора. Мы работали сами, только получали вводные и использовали карточки-подсказки.

А вот на второй части проекта - “Квантовый скачок” - обсуждали уже, что происходило, и как сделать каждому этот квантовый скачок в принципиально новое управленческое состояние. В этой части бизнес-консультант для нас был спасением.

Всегда хочется. чтобы обучение было экономным по времени и максимально полезным. Как доказать руководителям и собственникам, что бюджет можно эффективно реализовать через бизнес-симуляции?

Ключевым фактором для решения о проведении бизнес-симуляции стала личность тренера. Наша команда руководителей уже была знакома с Сергеем Колесниковым, поэтому руководство понимало, с экспертом какого уровня мы будем работать. Предварительно мы обсудили все цели, структурировали образ итогового результата, оценили возможные риски и сложности, с которыми можем столкнуться в ходе мероприятия. Т.е. сняли все возражения у руководителей и сформировали личную ценность для руководства.

Сергей: С точки зрения бизнес-тренера, хочу указать на еще один момент. На тренинге участники работают с информацией, которую им доносит тренер. А вот в пространстве бизнес-симуляции участники создают и переживают собственный опыт. И он гораздо сильнее якорится в голове. Ведь тут рождается собственное осознание эффективных и неудачных решений и действий. Та самая “Эврика”, о которой говорила Евгения, когда рассказала про принцип Эйнштейна.

Евгения, ваши руководители прошли симулятор. Что самого интересного отмечают?

Евгения: Во-первых, мы получили вау-эффект в эмоциональном плане. Весь процесс был захватывающим. Никто не ожидал такого уровня подготовки к мероприятию: начиная от робота в начале - погружение как в 5Д кинотеатре - вплоть до множества подсказок, хелпов. Все продумано до мелочей.

Во-вторых, по ходу всего мероприятия у нас было много инсайтов и эврики. Многие отметили, что увидели бизнес, команду, людей, функции с другой стороны. Например, коммерческий директор сказал, что после того, как ему выпала роль “финансового магната” и он должен был составить бюджет проекта, то он может занять должность финансового директора. Конечно, это шутка, но в этой шутке много смысла.

Наш опыт перекликается с одним из известных кейсов использования бизнес-симуляций. Когда американская компания Advanta вышла из кризиса в 90-е через бизнес-симуляции, где участники “прожили” жизнь других отделов. Мы не были в кризисе. Но и не хотели в него попасть.

Каких результатов можно достичь с помощью бизнес-симуляции, на вашем опыте, поделитесь?

Евгения. Наши результаты - это несколько реализованных проектов по итогам симуляции. Мы бы их сделали и так, но, уверена, это было бы дольше и сложнее. Мы каждые полгода измеряем вовлеченность. После проекта она увеличилась на 5,8%. Это достаточно высокий процент. Я для себя сделала ряд выводов по людям и мы провели перестановки. Это то, что мы отследили на цифрах.

Также есть несколько качественных изменений, которые сложно “оцифровать”, но которые оценит каждый HR:

Запустили более конструктивный диалог между командами. Теперь у нас есть еженедельные встречи по проектной деятельности. Симуляция побудила каждого задуматься над целями своими и общими. Сместили фокус внимания с поиска виноватых на поиск решений.
Все четко и наглядно поняли принципы деятельности и ключевые показатели успеха смежных команд. По результатам симуляции мы без сопротивления внедрили дашборды по показателям смежных отделов.
Интересно, что хоть симуляция и проходила в далеком 2525 году, в настоящем времени мы нашли узкие места и даже оптимизировали несколько бизнес-процессов. Это практический эффект от так называемого “Хеликоптер вью”.
И конечно, высокая заряженность на общий результат, повышение уровня эмоциональной стабильности, снижение воздействия стресса на команды за счет общей коммуникации. Первые две недели были максимально продуктивными, заряженными. Дальше - я включала уже отдельные программы работы с руководителями, которые поддерживали эффект.

А всегда ли все идет гладко? Какие сложности могут ждать при реализации проекта?

Сергей: Во-первых, важно правильно погрузить во вселенную бизнес-симуляции. Чтобы к основному дню участники понимали, что будет происходить. Если вводных будет недостаточно, то сопротивление вырастет с первых минут. С ним придется бороться, тратить на это время.

Я могу сказать, что подготовка и сама механика с самого начала ведут к тому, что почти 100% участников вовлечены. Например, в последнем проекте мы не делали даже перерыв на санитарные паузы. И это было решение самих участников. Представьте себе 7 часов нон-стоп без перерыва!

Во-вторых, есть риск, что участники не придут к эффективным решениям, несмотря на все хэлпы и работу модераторов,. И это может привести к тому, что мы не закрепим эффективное поведение. Ситуация редкая, но нам важно, чтобы команды своими силами приходили к правильному результату. На этот случай в группах от 25 человек симуляцию проводит 2 бизнес-консультанта.

В-третьих, нужно уметь управлять конфликтами. Кто знаком с симуляциями, знает, что часто в их структуру заложены конфликты. Это важно, так как в эти моменты прокачивается способность к здоровому обсуждению сложных и противоречивых вопросов. И тут надо держать руку на пульсе, чтобы конфликты были контролируемы и не выходили за пределы площадки. Для этого мы проводим дополнительную работу с заказчиком перед мероприятием, чтобы понимать турбулентные места.

В-четвертых, важна вовлеченность первых лиц компании. Чтобы полученные результаты симуляции были подхвачены CEO и пошли в дальнейшее развитие.

Кому не следует проходить управленческий симулятор? Есть ли компании, которым это не поможет?

Сергей. Да. Я бы здесь сделал отсылку к спиральной динамике и тому, на каком витке находится бизнес. “Юпитер 2525” подходит для компаний с определенной корпоративной культурой. Если это культура результата - то симуляция поможет эту культуру укрепить и подскажет руководителям правильные модели поведения. Если это культура отношения, и у первого лица нет желания трансформировать это, то симуляция ничего не даст. Проще использовать классическое командообразование: корпоратив в ресторане, байдарки, пейнтбол и т.д.

А если компания хочет сделать переход от культуры отношений к культуре результата, то это очень сильный и полезный инструмент. Таких инструментов на рынке не так много.

Я могу по опыту наших продаж сказать, что как только про симуляцию слышит собственник бизнеса, он в 100% случаев говорит: “Мне это надо”. И дальше наша задача это так организовать и провести, чтобы симуляция пошла на пользу. Задайте ему простой вопрос: “Вы хотите бизнес строить вокруг идеологии результата, или вокруг идеологии комфортных отношений?”

Есть ли периодичность, с которой вы рекомендуете проводить бизнес-симуляции?

Евгения. Как и в любом деле, для сохранения навыков важна практика. Однако бизнес-симуляция - инструмент сложный. Согласна с Сергеем, что в руках дилетанта она может принести даже вред. При этом на подготовку качественной симуляции, кастомизированной под запрос бизнеса, уходит до 2-3 месяцев подготовки. Поэтому часто такую методологию вряд ли можно использовать. Хотя я знаю из зарубежных источников, что мировые лидеры большие сложные симуляции проводят 2-3 раза в год.

На нашем опыте, эффекта от бизнес-симуляции хватает минимум на год при грамотном пост-сопровождении. Поэтому я бы рекомендовала проводить раз в год или даже в 2. Понимая, в какой момент это органично вплести в учебный план организации.

Сергей. Поддерживаю. Причем мы готовим пакетные дополнения, когда к одной симуляции можно докупать специальные пакеты. С акцентом, например, на проектный менеджмент, на управление изменениями, на стратегический менеджмент, на лидерство и т.д. Получится своего рода сага - где компания может прокачивать руководителей на симуляторе, но с разными акцентами.

У любого инструмента есть как плюсы так и минусы. Какие минусы у бизнес-симуляций?

Сергей. Во-первых, это может стоить дороже тренинга. Если мы говорим о качественной бизнес-симуляции, которая будет адаптирована под бизнес клиента и учтет нюансы внутренних отношений между участниками.

В-вторых, это длительный проект. Да, основная сессия будет длиться день-два. Но перед этим ведется очень большая работа как командой консультантов, которая адаптирует механики под нового заказчика, так и заказчиком. Ведь, как уже говорили выше, важно подготовить всех, настроить на рабочий лад. На все это уходит не неделя и даже не две.

В-третьих, работа в таком формате подразумевает особые требования к менторам и тренеру. Симуляция требует очень высокой бизнес-экспертизы, гибкости, умения за секунды встраиваться в контекст. К тому же, нужно успевать во всей этой динамике и постоянном движении следить за поведенческими маркерами. Это очень ценно для второго этапа, который у нас называется “Квантовый скачок”. Там каждое такое наблюдение перекладывается на академическую базу, чтобы закрепить эффективную модель поведения у всех.

Я знаю, что кроме 8 часов самой бизнес-симуляции, вы предлагаете и еще один день тренинга. Можете пояснить, какие в этом цели?

Сергей. Это наша фишка и ее мы реализовали с помощью обратной связи от наших клиентов. После 6-8 часов симуляции мы всегда проводили “разбор полетов” на 1-2 часа. Там обсуждали, что происходило, и как действия участников симуляции и команд можно переложить на реальную жизнь.

Мы поняли, что этого времени мало. Мотивация к изменениям после бизнес-симуляции вырастает настолько, что будет неразумно это не использовать. Поэтому сегодня в бизнес-симуляции участвуют менторы, которые фиксируют все поведенческие индикаторы и на основании этого для команды готовится круглый стол, который мы назвали “Квантовый скачок”. Там мы разбираем эффективные модели поведения, а еще даем инструменты, помогающие решать задачи более эффективно. Это исключительный хэндмейд продукт, который мы готовим за ночь после бизнес-симуляции.

И наконец, а все-таки, какой трансформации можно ожидать в поведении и мышлении руководителей после бизнес-симуляции?

Евгения. В первую очередь это признание ценности командной работы. К сожалению, в нашем бизнесе единолично достичь успеха сложно. Все наши проекты кроссфункциональны. Также отмечу, что после симуляции есть реальное осознание задач и процессов смежников, которое помогает быстро и эффективно достигать согласия в новых процессах и в ежедневной рутине. Поскольку во время симуляции коммерческий директор становится логистом, а руководитель производства - бухгалтером или маркетологом, потом гораздо легче в понимать боли других, т.к. ты уже сам попробовал эту работу и пережил ряд сложностей.

Сергей. Знаете, часто мы работаем в компании и даже не задумываемся над смыслами своей деятельности. Наверное, это допустимо для линейного персонала. Но это странно для топ-менеджера. Я вижу реальные трансформации в мышлении руководителей, когда они буквально кричат “Эврика” и начинают смотреть на свой бизнес и на свою роль в нем совсем по-другому. И я счастлив, что наш продукт наполняет людей осознанностью и смыслами.

Сергей, в нашем личном разговоре вы сказали, что “бизнес часто дует не под то дышло” и развивает не тех и не так. Прокомментируете?

Сергей. Да, это наше рекламное мышление. Плохо с продажами - учим продавцов. Но не всегда задумываемся, что проблема не в продавцах, а в руководителе продаж. Я как-то придумал фразу “Мягкие навыки такие мягкие - что их нельзя пощупать”. А ведь каждый HR должен понимать, что мы живем в эпоху именно мягких навыков. То, в каком они состоянии у руководителей, определяет вашу конкурентоспособность.

Займитесь этим серьезно. И не рассчитывайте, что за 2 дня тренинга вы совершите переворот в сознании управленцев. А вот за 2 для бизнес-симуляции - это куда более реально.

Фото представлены IHCA с реализованного проекта “Юпитер 2525” в 2024 году в российском холдинге “Агро-Нова”.

2024-06-20 11:43